Die Katze im Sack verkaufen

Amazon.de Preis 6.49 (am 25/09/2020 17:59 PST- Details)

Beschreibung

Über den Autor und weitere Mitwirkende

Bernhard Kuntz ist ausgewiesener Kenner des Bildungs- und Beratungsmarkts aufgrund seiner Tätigkeit als Redakteur des Fachmagazins ‚management & seminar‘ (1989 bis 1992) und seiner über 15-jährigen Arbeit als Fachjournalist für Personal- und Managementthemen. Als ehemaliger Objekt-/Marketingleiter der Zeitschrift ‚wirtschaft & weiterbildung‘ (1992 bis 1994) und Inhaber einer PR-/Marketingagentur für ‚Bildungs-/Beratungsanbieter‘ kennt der Autor den Bedarf dieser Zielgruppe.

Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten.

Am Erfolg eines Unternehmens sind alle Mitarbeiter beteiligt. Dafür verantwortlich ist aber in erster Linie dessen Management. Dies gilt auch für Bildungs- und Beratungsunternehmen – ganz gleich, ob es sich um 1-Mann- oder 1-Frau-Betriebe oder um Großunternehmen handelt. Ihre Führungskräfte müssen den Erfolg planen und sicherstellen. Hierfür benötigen sie konkrete Ziele, deren Erreichen messbar ist; außerdem Etappenziele, um zu kontrollieren, ob sich das Unternehmen (noch) auf dem Erfolgskurs befindet.

Beim Formulieren dieser Ziele und der Strategien, um sie zu erreichen, stehen die Führungskräfte von Bildungs- und Beratungsanbietern vor speziellen Herausforderungen:
– Ihre Unternehmen agieren in einem Markt, dessen Umfang niemand kennt.
– Sie vermarkten eine Leistung, bei deren Kauf die Kunden ein hohes Risiko empfinden. Und:
– Sie produzieren eine ‚Ware‘, die weder gelagert, noch transportiert werden kann.

Hieraus ergeben sich folgende Aufgaben für die Manager von Bildungs- und Beratungsunternehmen. Sie müssen
– den Markt für sich transparent gestalten, damit sie realistische Ziele für ihr Unternehmen und die richtigen Maßnahmen, um sie zu erreichen, formulieren können,
– das von den potenziellen Kunden empfundene Kaufrisiko minimieren, damit diese sich leichter für den Kauf ihrer ‚Produkte‘ entscheiden und
– für eine gleichmäßige Auslastung der Mitarbeiter ihres Unternehmens sorgen.

Um diese Aufgaben erfüllen zu können, müssen die Manager die potenziellen Kunden ihres Unternehmens und deren Bedarf kennen. Sonst können sie weder entscheiden, welche Produkte ihr Unternehmen entwickeln soll, noch wie diese konzipiert sein müssen. Auch eine Marketingstrategie, die darauf abzielt, bei Kunden das Gefühl zu erzeugen, ‚Dieses Produkt/diese Leistung muss ich haben‘, können sie nicht entwerfen.

Doch wie kann sich ein Unternehmen einen Überblick über einen Markt verschaffen, dessen Umfang niemand kennt? Mit Hilfe der Ergebnisse irgendwelcher Studien oder Befragungen? Nein, denn diese Daten spiegeln bestenfalls Teile der Marktoberfläche, aber nicht den Bedarf der Kunden wider. Oder, indem sie auf die Trends bauen, die von der Fachpresse und ‚Sehern‘ wie Matthias Horx verkündet werden? Wer dies tut, ist verloren, denn diese Prognosen sind meist nur subjektive Markteinschätzungen oder sie spiegeln irgendwelche Moden wider.

Doch selbst, wenn sie zuträfen, sollten Bildungs- und Beratungsunternehmen keinesfalls auf prognostizierte Trends setzen. Denn ist ein Trend erst einmal publik, bewegt sich meist die Masse der Anbieter in Richtung Trend. Entsprechend groß wird die Konkurrenz (und der Preisdruck) in diesem Marktsegment. Zudem können Unternehmen, wenn ein Trend bereits breit propagiert wird, sich in der Regel nicht mehr als ‚der Spezialist‘ in diesem Bereich etablieren. Folglich können sie nur noch Me-too-Anbieter werden, die ihre Leistungen vorrangig über den Preis verkaufen.

Doch wie sonst können Bildungs- und Beratungsunter-nehmen den Markt für sich transparent gestalten? Ganz einfach, indem sie ihren Markt selbst definieren. Schließlich ist der Bildungs- und Beratungsmarkt ein virtuelles Gebilde, dessen Grenzen man beliebig bestimmen kann. Diese Freiheit sollten die Anbieter nutzen.

Was spricht dagegen? Wenig! Schließlich hat eine Sprachschule eine andere Klientel als ein Anbieter von Feng Shui-Kursen oder IT-Trainings. Und ein Anbieter von Sprachreisen hat einen anderen Markt, als eine Sprachschule, die Sprachtrainings in Unternehmen durchführt. Und was hat eine Sprachschule, die in München Berufstätigen Englischkenntnisse vermittelt, davon, wenn sie weiß, wie die Sprachtraining-Anbieter in Hamburg ihr Geschäft betreiben? Bestenfalls kann sie hieraus neue Ideen ableiten, um ihren Münchner Mitbewerbern künftig ein, zwei Nasenlängen voraus zu sein …

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